Waarom is het belangrijk?
Elk project heeft behoefte aan een efficiënte sturing, management, beheer en communicatie. Dit zijn essentiële elementen voor het succes van een project. Eén van de PRINCE2
principes is dan ook dat alle projecten
defined roles and responsibilities moeten hebben.
Het thema Organization betreft de taken en verantwoordelijkheden voor de verschillende rollen binnen het project. Hierbij gaat men uit van een klant/leverancier omgeving. Een klant die het gewenste resultaat specificeert, wellicht ook betaalt en een leverancier die de middelen en vaardigheden levert om dit resultaat op te leveren.
Termen en definities
Een project is een tijdelijke organisatie, die is opgezet om een of meerdere zakelijke producten op te leveren, volgens een overeengekomen
Business Case. Een project kan op zichzelf staand zijn of onderdeel zijn van een programma van gerelateerde projecten. Dergelijk project wordt wellicht beïnvloed door de structuur en rapportageeisen van het programma.
Voor meer informatie omtrent programma's is de publicatie
Managing Successful Programmes (TSO, 2007) van het Cabinet Office aangewezen.
Een organisatiestructuur van een project moet flexibel zijn, waarbij voor een relatief korte periode een brede waaier aan vaardigheden vereist zullen zijn. Om aan die behoeften van verschillende omgevingen en groottes van projecten te voldoen, definieert PRINCE2 geen functies of functionarissen, maar rollen.
Een rol beschrijft een verantwoordelijkheidsgebied binnen het project. Het voordeel hiervan is, dat rollen kunnen worden gecombineerd of gedeeld. Bij kleine projecten kunnen bijvoorbeeld meerdere rollen worden gecombineerd in één persoon, terwijl bij grote en complexe projecten één rol kan worden gedeeld door meerdere personen.
Wat is de PRINCE2 aanpak?
PRINCE2 legt een duidelijke scheiding tussen management van het project en de uitvoerende werkzaamheden. De project-managementstructuur bestaat uit 4 managementniveaus, waarbinnen het principe van
management by exception wordt toegepast.
Corporate or programma management: het mandateren van een project door het bedrijfs- of programmamanagement.
Managing: het dagelijkse management van het project door de
Project Manager.
De onderste 3 managementniveaus vormen het
project management team:
Project Board,
Project Manager en
Team Manager(s).
![Figuur 5.3 Project management team structure]()
Project management team (structure)
De project management team structure is een tijdelijke structuur die specifiek is ontworpen om het project naar een succesvolle afsluiting te leiden. De structuur maakt communicatie en besluitvorming mogelijk, waarbij alle PMT-leden in een rol worden benoemd met behulp van role descriptions. Dit zijn rolbeschrijvingen waarin de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en overige relevante aspecten staan vermeld.
Tijdens het proces
Starting up a Project wordt het
project management team (PMT) ingericht en benoemd. Bij elke faseovergang, in het proces
Managing a Stage Boundary, kan het PMT worden aangepast, alhoewel idealiter de
Project Board en de
Project Manager het gehele project aanblijven.
Het in kaart brengen van belanghebbenden (intern en extern het project) en het documenteren van de inhoud en frequentie van hun informatiebehoeften is een verantwoordelijkheid van de
Project Manager. Deze
Communication Management Strategy wordt in het proces
Initiating a Project opgesteld en tijdens
Managing a Stage Boundary, indien nodig, bijgewerkt.
Project Board
De
Project Board is het sturend orgaan en eindverantwoordelijk voor het project. Hierin neemt senior management plaats om de noodzakelijke beslissingen te nemen. De
Project Board is bevoegd om zelfstandig te beslissen binnen de grenzen gesteld door het corporate or programma management. De leden van de
Project Board zijn beslissers, die binnen het project voldoende beslissingsbevoegdheid hebben en naar buiten toe het project vertegenwoordigen.
Het
defined roles and responsibilities principe stelt dat een PRINCE2 project altijd 3 belangen moet vertegenwoordigen: de BUS.
User: de belangen van de gebruikers, beheerders en onderhoud (
Senior User).
Supplier: de belangen van de leveranciers, onderaannemers en uitvoerders (
Senior Supplier).
Meer informatie omtrent de taken van de
Project Board zijn te vinden in de publicatie
Directing Successful Projects with PRINCE2 (TSO, 2009) van het Cabinet Office.
Een goede
Project Board kent 4 karakteristieken:
Authority: hun bevoegdheid om strategische projectbeslissingen te nemen en hiervoor de benodigde resources toe te wijzen.
Credibility: hun geloofwaardigheid binnen de lijnorganisatie om het project te kunnen sturen.
Ability to delegate: hun vermogen om het dagelijks management en de uitvoering te delegeren.
Availability: hun beschikbaarheid om beslissingen te nemen en het project te sturing.
De senior managers in de
Project Board zijn vaak druk bezet. De besturing van een PRINCE2 project is daarom gebaseerd op het
management by exception principe. De
Project Board komt alleen bijeen wanneer wezenlijke beslissingen genomen moeten worden en laat het dagelijkse management over aan de
Project Manager.
Executive
De
Executive is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes van het project. Als voorzitter van de
Project Board neemt de
Executive de finale beslissingen. Hij/zij is budgethouder, sponsor en opdrachtgever van het project en eigenaar van de
Business Case. Hierdoor is de
Executive verantwoordelijk dat het project resulteert in ‘value for money’.
De
Executive wordt door corporate or programme management aangesteld in het
Starting up a Project proces. Vervolgens is hij/zij verantwoordelijk om de rest van het
project management team samen te stellen en te benoemen.
Senior User
De
Senior User vertegenwoordigt de belangen van iedereen die de producten van het project zullen gebruiken (inclusief beheer en onderhoud): degenen voor wie de producten een doel zal bereiken of degenen die de producten zullen gebruiken om baten te realiseren. De eisen die aan de producten gesteld worden en een eenduidig standpunt namens de diverse betrokkenen is de verantwoordelijkheid van de
Senior User. Hij/zij moet dan ook de resources leveren die deze eisen kunnen definiëren en bij oplevering kunnen vaststellen of de producten aan de gestelde eisen voldoen en de verwachte voordelen opleveren.
De
Senior User detailleert de verwachte baten en toont aan dat die baten werkelijk zijn gerealiseerd. De feitelijke meting van de werkelijke baten vindt wellicht plaats enige tijd na afloop van het project (benefits review).
Senior Supplier
De
Senior Supplier vertegenwoordigt de belangen van de leveranciers. Hij/zij is aanspreekbaar op de kwaliteit van de door de leveranciers geleverde producten en voor een tijdige oplevering hiervan. De eisen die onder verantwoordelijkheid van de
Senior User tot stand zijn gekomen worden onder verantwoordelijkheid van de
Senior Supplier beoordeeld op haalbaarheid, om de producten op tijd en binnen budget op te kunnen leveren. Hij/zij zorgt voor het tijdig en in voldoende mate ter beschikking stellen van de juiste mankracht, kennis, kunde, middelen en materialen om de producten te maken. Tevens zorgt de
Senior Supplier voor de toepassing en naleving van standaarden.
De
Senior Supplier kan een interne of externe leverancier zijn.
Een externe leverancier heeft een eigen
Business Case, die door de
Senior Supplier bewaakt wordt.
Project Assurance
De leden van de
Project Board werken meestal niet full-time aan het project, maar hebben wel de verantwoordelijkheid om het werk inhoudelijk te toetsen en toezicht te houden op het project (
Project Assurance). Zij kunnen elk besluiten hun deel van het toezicht over het project te delegeren aan anderen.
Project Assurance kan dus een aantal personen omvatten, die onafhankelijk van de
Project Manager, aspecten beoordelen zoals:
Aansluiting bij bedrijfsstrategie en -normen.
Bewaken van risico's.
Scope creep (het project wijkt af van het oorspronkelijke doel en/of wordt steeds groter).
Halen van kwaliteitsnormen.
Of een acceptabele oplossing wordt geboden.
Juiste inzet van vakmensen.
Juistheid en volledigheid van de toepassing van processen en thema's van PRINCE2.
Elk lid van de
Project Board heeft eigen
Project Assurance verantwoordelijkheden en taken (BUS).
Project Assurance kan niet worden gedelegeerd aan de
Project Manager, omdat
Project Assurance onafhankelijk moet blijven van de
Project Manager.
Change Authority
De
Change Authority is een optionele rol. Sommige projecten kennen erg veel requests for change en/of off-specifications. De uiteindelijke verantwoordelijkheid over de besluitvorming hierover ligt bij de
Project Board. Deze besluitvorming kan echter tijdrovend worden en bepaalde expertise verlangen. De
Project Board kan daarom beslissen om bepaalde requests for change en/of off-specifications over te laten aan een
Change Authority, of zelfs aan de
Project Manager.
De
Configuration Management Strategy, opgesteld tijdens
Initiating a Project, dient aan te geven welke hiervoor in aanmerking komen, en over welke bevoegdheden de
Change Authority en de
Project Manager beschikken. De
Project Manager en mensen met gedelegeerde
Project Assurance rollen kunnen optreden als
Change Authority.
Project Manager
De
Project Manager is een verplichte rol, die maar door één persoon kan worden vervuld. De
Project Manager wordt in het proces
Starting up a Project aangesteld door corporate or programme management, of door de
Executive.
De
Project Manager is verantwoordelijk voor het opleveren van producten volgens vooraf gedefinieerde kwaliteitseisen, binnen de gestelde beperkingen (tijd en geld). Hij/zij is bevoegd beslissingen te nemen binnen de, door de
Project Board bepaalde, toleranties in termen van tijd en geld (en in uitzonderlijke gevallen over kwaliteit en scope, mits dit vooraf is overeengekomen met de
Project Board). De
Project Manager zorgt voor de dagelijkse leiding van het project en rapporteert over de voortgang aan de
Project Board. Uitgangspunt is een
Project Manager van de klantorganisatie, maar een
Project Manager van de leveranciersorganisatie is ook mogelijk.
Team Manager
De
Team Manager geeft leiding aan een team van uitvoerende medewerkers of specialisten. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van de, met de
Project Manager afgesproken, producten binnen het afgesproken kader van kwaliteit, tijd en kosten. Die afspraken zijn vastgelegd in
Work Packages.
Project Support
Project Support is een facilitaire dienst voor de
Project Manager en de
Team Manager(s). Naast administratieve werkzaamheden kan
Project Support een belangrijke rol spelen bij het plannen, het bewaken van de voortgang en bij configuration management. Indien er geen afzonderlijke personen zijn toegewezen aan
Project Support wordt deze rol uitgevoerd door de
Project Manager. Het is ook mogelijk om een
Project Support functie in te richten voor meerdere projecten. We noemen dit dan het project office.
Meer informatie omtrent het gebruik van een project office is te vinden in de publicatie
Portfolio, Programme and Project Offices (TSO, 2009) van het Cabinet Office.
Wat zijn de verantwoordelijkheden?
| Rol | Verantwoordelijkheden |
|
| Corporate or programme management |
|
|
| Executive |
Benoemen van de Project Manager (indien niet door het corporate or programme management). |
|
| Senior User |
Aanleveren resources van gebruikerskant.
Definiëren en verifiëren van gebruikerseisen en -verwachtingen.
|
|
| Senior Supplier |
Aanleveren resources van leverancierskant.
|
|
| Project Manager |
Opstellen van role descriptions.
|
|
| Team Manager |
Managen van projectteamleden.
Adviseren over projectteamleden en betrokkenheid van belanghebbenden.
|
|
| Project Assurance |
Adviseren over de keuze van projectteamleden.
Adviseren over betrokkenheid van belanghebbenden.
|
|
| Project Support |
|
Gebruikte bronnen
Managing Successful Projects with PRINCE2, 2009 edition